Wie schreibt man glaubwürdig im Namen eines CEOs?

Gute Executive Communication beginnt nicht mit dem Schreiben, sondern mit Zuhören.

Wie schreibt man im Namen eines Menschen, der ganz anders denkt, spricht und entscheidet als man selbst?

Diese Frage hat mich über viele Jahre begleitet.

In meiner Zeit in der Unternehmenskommunikation habe ich mit vier sehr unterschiedlichen Vorstandsvorsitzenden gearbeitet. Und mit jedem Wechsel begann ein Teil meiner Arbeit wieder bei null.

Denn bevor ich für jemanden eine Rede, ein Interview, ein Statement oder später auch einen Social-Media-Post schreiben konnte, musste ich zunächst verstehen:

Wie denkt diese Person? Wie spricht sie? Welche Worte benutzt sie und welche niemals?

Ist sie kommunikativ eher mutig oder vorsichtig? Direkt oder diplomatisch? Arbeitet sie mit Humor oder fühlt sie sich mit einer sachlichen Tonalität wohler? Formuliert sie spontan oder wägt sie jedes Wort sehr genau ab?

Genau darin liegt für mich eine der wichtigsten Fähigkeiten guter Executive Communication.

Die perfekte Botschaft reicht nicht

Am Anfang meiner Karriere dachte ich häufig, meine Aufgabe bestehe vor allem darin, eine möglichst gute Botschaft zu formulieren.

Klar. Prägnant. Strategisch richtig.

Heute sehe ich das anders.

Natürlich muss eine Botschaft stimmen. Aber das ist erst der zweite Schritt.

Der erste lautet: die Person verstehen, die sie aussprechen soll.

Denn die beste Rede, das klügste Interview oder der eleganteste LinkedIn-Post funktioniert nicht, wenn die Führungskraft beim Lesen denkt: So würde ich das niemals sagen.

Genau dann entsteht jene merkwürdige Distanz, die man in vielen CEO-Statements spürt. Der Text ist vielleicht professionell. Er klingt glatt. Alle Botschaften sind enthalten. Und trotzdem glaubt man kein Wort davon.

Executive Communication ist Übersetzungsarbeit

Wer für Führungskräfte schreibt, übersetzt permanent: Komplexität in Klarheit, Strategie in verständliche Aussagen, Unternehmenssprache in menschliche Sprache. Aber vor allem: Gedanken in Worte, die sich für die Person dahinter echt anfühlen.

Dafür reicht es nicht, ein paar typische Formulierungen zu sammeln oder den Sprachstil eines CEOs oberflächlich zu imitieren.

Man muss verstehen, wie jemand auf Themen schaut, was genau dieser Person wichtig ist, wo sie Konflikte sieht, welche Argumente sie überzeugen, welche Aussagen sie möglicherweise für selbstverständlich hält, obwohl sie für andere hochinteressant wären.

Und auch: Wo ihre kommunikative Komfortzone endet.

Je besser dieses Verständnis ist, desto weniger fühlt sich Ghostwriting am Ende wie Ghostwriting an.

Zuhören ist deshalb wichtiger als Schreiben

Ein gutes Briefing besteht für mich nicht nur aus Fragen wie: „Was möchten wir kommunizieren?“

Viel interessanter sind oft Fragen wie:

„Was denken Sie persönlich darüber?“

„Was stört Sie an der aktuellen Diskussion?“

„Was würden Sie einem Kollegen dazu erzählen, wenn keine Kamera im Raum wäre?“

„Welche Aussage in dieser Debatte halten Sie für falsch?“

„Was haben Sie in den vergangenen Jahren darüber gelernt?“

Solche Fragen bringen häufig die Gedanken hervor, aus denen wirklich gute Kommunikation entsteht, nämlich aus der Perspektive der Person.

Glaubwürdigkeit entsteht auch durch Ecken und Kanten

Gerade bei Führungskräften besteht häufig die Versuchung, Aussagen immer weiter zu glätten.

Kein Risiko. Keine falsche Interpretation. Keine Formulierung, an der jemand Anstoß nehmen könnte.

Das Ergebnis ist dann allerdings häufig Kommunikation, an der auch niemand hängen bleibt.

Natürlich braucht Executive Communication Fingerspitzengefühl.
Ein CEO spricht nicht ausschließlich als Privatperson. Seine oder ihre Aussagen haben Auswirkungen auf Mitarbeitende, Kunden, Investoren, Geschäftspartner und Öffentlichkeit.

Aber Glaubwürdigkeit entsteht nicht dadurch, Persönlichkeit vollständig aus Kommunikation herauszuregeln.

Im Gegenteil: Menschen erinnern sich an Haltung, Perspektiven und Gedanken und nicht an perfekt austarierte Managementformulierungen.

Der beste Text klingt nicht nach dem Ghostwriter

Eine der größten Versuchungen beim Schreiben für andere ist es, den eigenen Stil in den Text hineinzutragen.

Bestimmte Formulierungen gefallen einem besonders gut. Bestimmte rhetorische Muster funktionieren. Vielleicht hat man selbst einen sehr direkten, pointierten oder humorvollen Stil. Aber genau hier beginnt die eigentliche Disziplin.

Der Text muss nicht nach mir klingen, er muss nach der Person klingen, für die ich schreibe. Das bedeutet manchmal auch, einen Satz stehen zu lassen, den ich selbst anders formulieren würde. Oder auf eine besonders zugespitzte Formulierung zu verzichten, weil sie zur Persönlichkeit des Absenders nicht passt.

Denn das Ziel guter Executive Communication ist nicht, dass jemand denkt: „Was für ein brillant geschriebener Text.“

Sondern: „Ja. Genau so würde diese Person das sagen.“

Menschen spüren, wenn Worte nicht zur Person passen

Besonders sichtbar wird das heute auf Plattformen wie LinkedIn.

Wer Führungskräften regelmäßig folgt, entwickelt sehr schnell ein Gefühl dafür, ob Gedanken tatsächlich von ihnen stammen oder ob irgendwo eine Kommunikationsabteilung versucht, eine CEO-Persona zu konstruieren. Das Problem ist dabei nicht professionelle Unterstützung.

Ganz im Gegenteil: Gute Kommunikationsberatung kann dabei helfen, Gedanken klarer, strukturierter und relevanter zu formulieren.

Problematisch wird es erst, wenn die Kommunikation beginnt, eine Persönlichkeit zu erfinden. Dann entsteht Content. Aber kein Thought Leadership.

Denn Thought Leadership funktioniert nur dort, wo tatsächlich ein Gedanke vorhanden ist, für den jemand stehen möchte.

Gute CEO-Kommunikation beginnt deshalb vor dem ersten Satz

Mein wichtigstes Learning aus vielen Jahren Executive Communication ist erstaunlich einfach:

Glaubwürdigkeit lässt sich nicht texten.

Man kann Klarheit schaffen, man kann Gedanken strukturieren, man kann Sprache präziser machen, man kann eine Botschaft stärker machen, aber die Glaubwürdigkeit muss von der Person selbst kommen.

Die Aufgabe guter Kommunikation ist es dann, diese Persönlichkeit nicht zu überschreiben, sondern sichtbar zu machen.

Vielleicht ist deshalb die wichtigste Fähigkeit beim Schreiben für Führungskräfte am Ende gar nicht das Schreiben. Sondern das Zuhören.